Спецы по продвижению проводят сравнительные групповые сплит-тесты для определения потребительской заинтересованности в продвигаемом продукте и дают оценку реакции на него каждой из групп.

Инженеры-разработчики повышают производительность продукта, а работа дизайнеров нацелена на обеспечение комфортности его использования.

Слаженные действия вышеперечисленных ответственных лиц приводят к качественным результатам – продукт продвигается, вызывая интерес у конечного потребителя.

В контексте стартапа такие инструменты продвижения работают слабо или вовсе не дают желаемых плодов.

Если в стартапе реализуется ненужный продукт, не поможет ни качественная оптимизация, ни отточенный маркетинг.

Необходимо производить тщательную оценку прогресса запущенной бизнес-идеи, равняясь на высокую планку, в частности, доказать, что производимый товар или оказываемая услуга поможет создать работающий механизм с финансовой выгодой. Выяснится это только в том случае, когда стартаперы сумеют качественно спрогнозировать ожидаемый результат.

Как показывает практика, без тщательного прогноза реализации безнес-идеи работать очень тяжело.

Основатели стартапа считают, что разработчики «слабо работают», а практикующие менеджеры приходят к выводу, что работа производится неэффективно. Образуется замкнутый круг. Разработчики пытаются создать продукт по техническому заданию креативщиков или основателей стартапа, но ожидаемого результата нет. Недовольное руководство считает, что неудачи связаны с расхождением между бизнес-планом и его практической реализацией, поэтому более подробно описывают техническое задание для исполнителей. В итоге, процесс еще больше замедляется, а такая необходимая обратная связь с конечным потребителем откладывается в долгий ящик.

Но основная проблема заключается не в плохой работе исполнителей или в отсутствии у них таланта. Доказательство тому – яркий пример из практики в виде компании, занимающейся медиапродуктами. Ее руководство во всех неудачах винило разработчиков. На самом деле, виной были ошибки в принятии ответственных решений. Так, у компании не было отбоя от заказчиков, но она не стремилась изучить их потребности. Клиентура заваливала разработчиков работой, но каждая идея превращалась в сверхсрочную задачу, которую нужно решать незамедлительно. Вследствие таких авралов долгосрочные проекты откладывались в долгий ящик, да и финансовое состояние фирмы оставляло желать лучшего.

Взгляд на ситуацию с точки зрения поэтапного обучения прерывает этот замкнутый круг.

Налицо проблема – компания придерживается абсолютно бессмысленного плана. На этом этапе необходимо осознать, где именно «застрял» бизнес и задуматься об изменении направления движения. Учитывая то, что компания заняла крепкие позиции на целевом рынке, можно сделать вывод, что вначале развития стартапа разработчики работали максимально продуктивно. И хоть предлагаемый продукт имел ряд недостатков, клиенты его полюбили, запустив принцип «сарафанного радио».

Продажи росли, но на многие вопросы у стартаперов не было ответа:

• Имеется ли у компании работающий механизм роста?
• Связаны ли ее первые достижения непосредственно с работой разработчиков продукта?

Если взглянуть со стороны, то продуманного механизма роста у фирмы не было, да и успех был обязан решениям, принятым в далеком прошлом. Но это никого не интересовало, поскольку общие показатели компании продолжали расти.

Как правило, такие проблемы у стартаперов не редкость. Даже при наличии эффективного механизма роста компании начинают ориентироваться на неуместные показатели. К примеру, в отчаянных попытках увеличить доход, менеджеры прибегают к избитым маркетинговым трюкам – в последний момент запускают скидки или организовывают шумные пиар-акции. А ведь энергию, потраченную на мнимый успех, можно было бы направить на обеспечение «жизнеспособности» бизнеса.

The post Оптимизировать или обучать? first appeared on ЭнтерФин.

Идея «жизнеспособности» не использует одноразовые акции по раскрутке, она нацелена на то, чтобы получить долгосрочный стабильный результат.

К примеру, краткосрочная рекламная акция или яркий пиар-ход обратит внимание на стартап большого количества потребителей, но, при этом, не сможет длительное время удерживать их интерес.

«Жизнеспособность» бизнеса обеспечивается единственным простым правилом: новый клиент притягивается благодаря действиям старого клиента.

Именно первые клиенты поддерживают дальнейшую раскрутку стартап-идеи, причем делают они это, сами того не подозревая, четырьмя способами:

• сарафанное радио

Зачастую спрос на товар возрастает естественным путем – хвалебные отзывы довольных клиентов делают свое дело. Наверное, каждый из нас сталкивался с ситуацией, когда после покупки техники или продуктов питания, мы расхваливаем их своим родным и близким, а после уже и они приобщаются к покупке.

• положительные «побочки» от использования продукта

Модная вещь всегда притягивает внимание. Человек, одетый по последней моде либо едущий в статусной машине, обязательно обратит на себя взор окружающих. Некоторые захотят одеться так же, единицы, если у них есть такая финансовая возможность – начнут искать в продаже такой автомобиль.

Подобный принцип действия наблюдается и у вирусных продуктов, по типу социальных сетей или всевозможных мобильных приложений. Например, если отправить денежный перевод другу через PayPal, он сразу же узнает о существовании такого способа отправки денег, и, вероятно, заинтересуется им.

• рекламные расходы

Новоиспеченные стартаперы считают рекламу главнейшим способом продвижения товара на рынке. В принципе, так и есть. Однако, чтобы реклама помогала вести жизнеспособный бизнес, затраты на нее должны идти из полученного дохода, а не из специально отведенного под эти цели инвестиционного фонда. Бизнесмен должен помнить, что избыток доходной части лучше использовать на наработку новых клиентов.

• стимулирование повторных покупок

Большинство потребляемых нами продуктов предполагает повторную их покупку, того же требует и мобильная связь, и всевозможные интернет-подписки. Вместе с тем, есть предложения, которые изначально созданы «одноразовыми», к примеру – услуги по планированию и организации свадьбы.

В любом случае, они так же являются источниками жизнеспособного роста, ведь запускают «обратную связь» с потребителем. Механизм роста действует по принципу двигателя внутреннего сгорания: чем быстрее проходит потребительский цикл, тем активнее растет компания. Каждый из типов механизма имеет встроенные показатели, определяющие скорость роста бизнеса.

The post Инструменты для раскрутки стартапа first appeared on ЭнтерФин.

В теории бережливого производства для этих целей используют один из наиболее выдающихся производственных принципов автобренда Тойота – «генти генбуцу». Удивительное японское словосочетание содержит в себе прямое указание на действие, поскольку переводится как «иди и посмотри».

Суть его максимально проста: чтобы убедиться в правильности принятия бизнес-решений либо вникнуть в суть проблемы, необходимо увидеть процесс своими глазами, то есть получить информацию «на месте», так сказать, из первых рук.

Известный бизнес-коуч Джеффри Лайкер, автор бестселлеров «Бизнес с нуля. Метод Lean Startup» и «Дао Toyota» неоднократно интервьюировал руководящий состав концерна Тойота. Больше всего его интересовали секреты управленческого подхода автобренда. Большинство руководителей указывали именно на «генти генбуцу», утверждая, что невозможно понять ситуацию заочно, полагаясь на чужое субъективное мнение, жизненно необходимо увидеть происходящее на месте.

Ярким примером применения принципа «генти генбуцу» на практике является разработка в 2004 году минивэна Тойота Сиенна.

В концерне Toyota менеджер, несущий ответственность за разработку и воплощение новой автомодели, называется главным инженером. Основная его задача – шефство над кросс-функциональной группой и тщательный контроль всего процесса, начиная от создания проекта, заканчивая запуском модели к массовому производству. Главным инженером, ответственным за разработку обновленного автомобиля Toyota Sienna, назначили Юдзи Ёкоя. «Сиенна» проектировалась под североамериканского автолюбителя, опыта работы с которым у Юдзи не было. Предприимчивый инженер в целях изучения потребительских желаний посетил все без исключения штаты Америки, объехал Канаду и даже Мексику, исколесив за рулем более 85 тысяч километров. Вне зависимости от размера города Юдзи брал в аренду Тойоту Сиенну, тестировал ее в различных ситуациях, а также общался с водителями, чтобы изучить их потребности и понять, какая модель минивэна может им понравиться.

Принято считать, что предлагать товар конечному покупателю в разы проще, чем большой компании. Объясняется это тем, что клиент делает выбор самостоятельно, тогда как в компании на принятие решения влияет целый ряд субъективных мнений. Ёкоя пришел к выводу, что к покупке минивэна американцы подходят с особой ответственностью.

Удивительно, но большое влияние на конечное решение о покупке оказывают дети, ведь именно они в дальнейшем распоряжаются двумя третями авто.

Путем длительного наблюдения Юдзи пришел к выводу, что новая модель Sienna должна, в первую очередь, заинтересовать детей. Эта гениальная идея и легла в основу автоконцепции – огромное внимание уделялось опциям, влияющих на качество и комфорт поездки для всего семейства. Семейные поездки в США гораздо популярнее, чем в Японии, поэтому результаты «генти генбуцу» полностью оправдали ожидания. Обновленная модель «Сиенны», выпущенная в 2004-м году, побила продажи прошлогодней версии на целых 60%. Toyota Sienna – пример того, как поддержка инновационных бизнес-подходов приносит ожидаемый результат.

Стартаперы на этапе развития бизнес-идеи выявляют множество проблем, поскольку действуют, по большей части, наобум. Первый контакт стартапа с потенциальным клиентом позволяет понять лишь то, какие предложения необходимо тестировать первыми. И наоборот, компания, совершенствующая наработанные инновационные подходы, знает практически все о своем потребителе. В ее распоряжении принцип «генти генбуцу» раскрывается по полной, благодаря чему в кратчайшее время можно получить информацию о том, «что» хочет клиент.

The post Бизнес-принцип «генти генбуцу» first appeared on ЭнтерФин.

Методика разработки архетипа потребителя

Многолетняя практика подарила разработчикам ряд методик по созданию прототипа конечного потребителя. Наиболее популярен и результативен традиционный подход под названием «дизайн-мышление» или методология принятия творческих решений без капли аналитики. Наряду с этим активно используются экспериментальные приемы — флэш-разработка опытных образцов и персональный мониторинг поведения целевой аудитории. Стандартные подходы создания нового продукта обеспечивают конечный результат – разработанное предложение для конечного потребителя. Немного странно, что после этого на обучении и экспериментах ставится точка. Принято считать, что теперь разработчики знают все необходимое. Для стартапов такая методика неприемлема. Ни один девелопер не может предугадать все подводные камни, на которые можно наткнуться при выводе нового продукта на рынок.

Вместе с тем, существуют разработчики с твердой готовностью применять на практике инновационные методики. Диспозиция такова, что потребительский архетип – это гипотеза, а не свершившийся факт.

Сформированный прообраз «нулевого» клиента невозможно считать окончательным, пока он не подтвердится фактами, в соответствии с которыми можно сделать вывод, что в результате его использования произойдет привлечение клиента и создание жизнеспособного бизнеса.

The post Разработка продукции и прообраз клиента first appeared on ЭнтерФин.

Методика разработки архетипа потребителя

Многолетняя практика подарила разработчикам ряд методик по созданию прототипа конечного потребителя. Наиболее популярен и результативен традиционный подход под названием «дизайн-мышление» или методология принятия творческих решений без капли аналитики. Наряду с этим активно используются экспериментальные приемы — флэш-разработка опытных образцов и персональный мониторинг поведения целевой аудитории. Стандартные подходы создания нового продукта обеспечивают конечный результат – разработанное предложение для конечного потребителя. Немного странно, что после этого на обучении и экспериментах ставится точка. Принято считать, что теперь разработчики знают все необходимое. Для стартапов такая методика неприемлема. Ни один менеджер не может предугадать все подводные камни, на которые можно наткнуться при выводе нового продукта на рынок.

Вместе с тем, существуют разработчики с твердой готовностью применять на практике инновационные методики. Диспозиция такова, что потребительский архетип– это гипотеза, а не свершившийся факт. Сформированный прообраз «нулевого» клиента невозможно считать окончательным, пока он не подтвердится фактами, в соответствии с которыми можно сделать вывод, что в результате его использования произойдет привлечение клиента и создание жизнеспособного бизнеса.

The post Разработка продукции и прообраз клиента first appeared on ЭнтерФин.

Авторы запланировали запустить почтовую рассылку, для которой потребовалось вкладывать информационные уведомления в стандартные конверты. В качестве помощниц взяли дочерей одного из авторов. Основной задачей было вложить письмо, подписать конверт, поклеить на него марку и — запечатать. Девчонки 6-ти и 9-ти лет придумали, на их взгляд, самый оптимальный способ организации процесса. В первую очередь они предложили упаковать все письма в конверты, после — проставить на них данные адресата и адресанта, и, в конце — поклеить марки. У их отца был диаметрально противоположный план – поочередно работать над каждым конвертом. Дети удивились, сочтя такой вариант слишком затратным по времени.

Расхождение мнений спровоцировало своеобразное соревнование – автор и его дочери разделили поровну конверты и тотчас приступили к работе, чтобы выяснить, кто же первым придет к финишу. Как ни странно, победу одержал папа. И дело вовсе не в том, что он был более опытным. Оказалась, что изначально казавшийся неэффективным «индивидуальный» подход дает возможность завершить поставленные задачи гораздо быстрее. Вышеуказанные выводы подтверждены многочисленными исследованиями, в частности, методология бережливого производства называет подход «по одному конверту»  потоком единичных изделий. Результативность подхода базируется на неожиданных преимуществах небольших по объему партий. Если к выполнению поставлена задача, состоящая из ряда последовательных этапов, именно по «габаритам» партии определяется, какой объем работы необходимо единовременно выполнить при переходе от одного этапа к другому.

К примеру, чтобы обработать 100 конвертов, проще всего вложить в каждый из них по письму. В таком случае, партия будет исчисляться сотней единиц. Если же размер партии равен единице, значит используется принцип потока единичных изделий. Возникает логичный вопрос: почему же подход «по одному конверту» оказался более результативным, хотя изначально выигрышным казался именно «массовый» вариант? «Подвох» кроется в дополнительной трате времени на сортировку и перекладывание со стороны в сторону кип не до конца оформленных конвертов с письмами. Не стоит убеждать себя в том, что многократное повторение одного и того же действия позволит выполнять его быстрее и качественнее. Как правило, в выполнении продолжительных задач скорость отдельно взятого действия не так значительна, как эффективность системы в целом.

Более того, даже если продолжительность выполнения каждого этапа в «массовом» подходе будет одинаковой, единичный принцип все равно даст результат быстрее. Допустим, письмо из нескольких листов не помещается в конверт. Работа с большой партией выявит проблему только на конечных стадиях, а в случае с одним конвертом эта существенная мелочь всплывет практически сразу. Еще один яркий пример – конверты оказались бракованными и плохо заклеиваются. Большая партия потянет необходимость вынуть все письма из конвертов и приступить к работе заново. Единичный подход покажет брак на первых конвертах, соответственно, необходимость что-то переделывать, да еще и в больших объёмах, тотчас отпадет.

Итак, простой пример сортирования писем по конвертам показал все минусы использования «подхода больших партий». Как показывает практика, чреват он серьезными последствиями для любой по размеру компании. Запуск небольшой партии позволяет поэтапно контролировать процесс изготовления каждого изделия, тогда как при «массовом» производстве результат прослеживается только на финишной прямой.

Поклонники «бережливого производства» открыли достоинства потока единичных изделий в далекие послевоенные времена. Ими оказались японские машиностроители концерна Тойота, не сумевшие конкурировать с мощными автомобильными заводами США. Американцы использовали инновационный принцип массового производства, выпуская огромные по объёмам партии относительно дешевых, но абсолютно одинаковых автомобилей.

Спрос на легковые автомобили в Японии не соответствовал возможностям концерна Тойота, поэтому сэкономить за счет массового выпуска автомобилей у разработчиков не получилось. Столкнувшись с жесткой конкуренцией со стороны американцев, машиностроители-новаторы Тайити Оно и Сигео Сингоприняли решение использовать подход «небольших партий». В силу отсутствия финансовой возможности приобрести мощное спецоборудование для массового производства автомобильных деталей, компания Toyota пользовалась простыми станками общего назначения, способными делать все то же, только небольшими партиями.

Единственное, что потребовалось усовершенствовать – оперативную перенастройку станков на производство нужной детали. И это оказалось нелёгкой задачей. К слову, использование методов бережливого производства требует подгонки существующих систем и инструментов под работу небольшими партиями. Первые фабрики Toyota по указанию Сигео Сингоза пустили систему быстрой переналадки под девизом: «Замени за минуту либо умри!». В результате правильной организации процесс настройки станков, отнимавший ранее несколько часов, сократился до 10-ти минут, при этом, рабочие трудились в прежнем темпе. Таким образом, поработав над сокращением «времени переключения», Тойота наладила бесперебойное производство автомобилей небольшими партиями, а также значительно расширила ассортимент. Разработчики не пытались спроектировать автомобили абсолютно одинаковыми, поскольку не были заинтересованы в экономии масштабов, движущей массовым производством. Благодаря индивидуальному подходу Тойота быстро заняла лидирующие позиции на специализированных авторынках. Постепенно вступая в конкуренцию с массовыми производителями, к началу 2008 года концерн заработал репутацию крупнейшего в мире автопроизводителя.

Еще один плюс подхода небольших партий – своевременное обнаружение проблем качества.

Именно в цехах завода Тойота появился знаменитый «андон», позволяющий каждому рабочему оперативно уведомлять руководство о выявленной проблеме и даже остановить все производство, если не получается быстро устранить обнаруженный баг. Может показаться, что конвейер работает лучше, когда движется плавно, доставляя к концу линии готовые автомобили. «Андон» же прерывает последовательные этапы изготовления и конвейер нередко приостанавливает свою работу. Удивительно, но быстрое обнаружение и ликвидация выявленного дефекта лишь повышает эффективность работы конвейера. Соответственно, процесс непрерывного устранения брака выгоден и для репутации компании Toyota, и для конечного потребителя. Именно в силу использования подхода бережливого производства концерн Тойота держит планку высочайшего качества производимой продукции, поставляя на рынок автомобили доступной ценовой политики.

The post Вираж (по книге «Бережливое производство» (LeanThinking) first appeared on ЭнтерФин.