Спецы по продвижению проводят сравнительные групповые сплит-тесты для определения потребительской заинтересованности в продвигаемом продукте и дают оценку реакции на него каждой из групп.
Инженеры-разработчики повышают производительность продукта, а работа дизайнеров нацелена на обеспечение комфортности его использования.
В контексте стартапа такие инструменты продвижения работают слабо или вовсе не дают желаемых плодов.
Необходимо производить тщательную оценку прогресса запущенной бизнес-идеи, равняясь на высокую планку, в частности, доказать, что производимый товар или оказываемая услуга поможет создать работающий механизм с финансовой выгодой. Выяснится это только в том случае, когда стартаперы сумеют качественно спрогнозировать ожидаемый результат.
Основатели стартапа считают, что разработчики «слабо работают», а практикующие менеджеры приходят к выводу, что работа производится неэффективно. Образуется замкнутый круг. Разработчики пытаются создать продукт по техническому заданию креативщиков или основателей стартапа, но ожидаемого результата нет. Недовольное руководство считает, что неудачи связаны с расхождением между бизнес-планом и его практической реализацией, поэтому более подробно описывают техническое задание для исполнителей. В итоге, процесс еще больше замедляется, а такая необходимая обратная связь с конечным потребителем откладывается в долгий ящик.
Но основная проблема заключается не в плохой работе исполнителей или в отсутствии у них таланта. Доказательство тому – яркий пример из практики в виде компании, занимающейся медиапродуктами. Ее руководство во всех неудачах винило разработчиков. На самом деле, виной были ошибки в принятии ответственных решений. Так, у компании не было отбоя от заказчиков, но она не стремилась изучить их потребности. Клиентура заваливала разработчиков работой, но каждая идея превращалась в сверхсрочную задачу, которую нужно решать незамедлительно. Вследствие таких авралов долгосрочные проекты откладывались в долгий ящик, да и финансовое состояние фирмы оставляло желать лучшего.
Налицо проблема – компания придерживается абсолютно бессмысленного плана. На этом этапе необходимо осознать, где именно «застрял» бизнес и задуматься об изменении направления движения. Учитывая то, что компания заняла крепкие позиции на целевом рынке, можно сделать вывод, что вначале развития стартапа разработчики работали максимально продуктивно. И хоть предлагаемый продукт имел ряд недостатков, клиенты его полюбили, запустив принцип «сарафанного радио».
Если взглянуть со стороны, то продуманного механизма роста у фирмы не было, да и успех был обязан решениям, принятым в далеком прошлом. Но это никого не интересовало, поскольку общие показатели компании продолжали расти.
