Авторы запланировали запустить почтовую рассылку, для которой потребовалось вкладывать информационные уведомления в стандартные конверты. В качестве помощниц взяли дочерей одного из авторов. Основной задачей было вложить письмо, подписать конверт, поклеить на него марку и — запечатать. Девчонки 6-ти и 9-ти лет придумали, на их взгляд, самый оптимальный способ организации процесса. В первую очередь они предложили упаковать все письма в конверты, после — проставить на них данные адресата и адресанта, и, в конце — поклеить марки. У их отца был диаметрально противоположный план – поочередно работать над каждым конвертом. Дети удивились, сочтя такой вариант слишком затратным по времени.
Расхождение мнений спровоцировало своеобразное соревнование – автор и его дочери разделили поровну конверты и тотчас приступили к работе, чтобы выяснить, кто же первым придет к финишу. Как ни странно, победу одержал папа. И дело вовсе не в том, что он был более опытным. Оказалась, что изначально казавшийся неэффективным «индивидуальный» подход дает возможность завершить поставленные задачи гораздо быстрее. Вышеуказанные выводы подтверждены многочисленными исследованиями, в частности, методология бережливого производства называет подход «по одному конверту» потоком единичных изделий. Результативность подхода базируется на неожиданных преимуществах небольших по объему партий. Если к выполнению поставлена задача, состоящая из ряда последовательных этапов, именно по «габаритам» партии определяется, какой объем работы необходимо единовременно выполнить при переходе от одного этапа к другому.
К примеру, чтобы обработать 100 конвертов, проще всего вложить в каждый из них по письму. В таком случае, партия будет исчисляться сотней единиц. Если же размер партии равен единице, значит используется принцип потока единичных изделий. Возникает логичный вопрос: почему же подход «по одному конверту» оказался более результативным, хотя изначально выигрышным казался именно «массовый» вариант? «Подвох» кроется в дополнительной трате времени на сортировку и перекладывание со стороны в сторону кип не до конца оформленных конвертов с письмами. Не стоит убеждать себя в том, что многократное повторение одного и того же действия позволит выполнять его быстрее и качественнее. Как правило, в выполнении продолжительных задач скорость отдельно взятого действия не так значительна, как эффективность системы в целом.
Более того, даже если продолжительность выполнения каждого этапа в «массовом» подходе будет одинаковой, единичный принцип все равно даст результат быстрее. Допустим, письмо из нескольких листов не помещается в конверт. Работа с большой партией выявит проблему только на конечных стадиях, а в случае с одним конвертом эта существенная мелочь всплывет практически сразу. Еще один яркий пример – конверты оказались бракованными и плохо заклеиваются. Большая партия потянет необходимость вынуть все письма из конвертов и приступить к работе заново. Единичный подход покажет брак на первых конвертах, соответственно, необходимость что-то переделывать, да еще и в больших объёмах, тотчас отпадет.
Итак, простой пример сортирования писем по конвертам показал все минусы использования «подхода больших партий». Как показывает практика, чреват он серьезными последствиями для любой по размеру компании. Запуск небольшой партии позволяет поэтапно контролировать процесс изготовления каждого изделия, тогда как при «массовом» производстве результат прослеживается только на финишной прямой.
Поклонники «бережливого производства» открыли достоинства потока единичных изделий в далекие послевоенные времена. Ими оказались японские машиностроители концерна Тойота, не сумевшие конкурировать с мощными автомобильными заводами США. Американцы использовали инновационный принцип массового производства, выпуская огромные по объёмам партии относительно дешевых, но абсолютно одинаковых автомобилей.
Спрос на легковые автомобили в Японии не соответствовал возможностям концерна Тойота, поэтому сэкономить за счет массового выпуска автомобилей у разработчиков не получилось. Столкнувшись с жесткой конкуренцией со стороны американцев, машиностроители-новаторы Тайити Оно и Сигео Сингоприняли решение использовать подход «небольших партий». В силу отсутствия финансовой возможности приобрести мощное спецоборудование для массового производства автомобильных деталей, компания Toyota пользовалась простыми станками общего назначения, способными делать все то же, только небольшими партиями.
Единственное, что потребовалось усовершенствовать – оперативную перенастройку станков на производство нужной детали. И это оказалось нелёгкой задачей. К слову, использование методов бережливого производства требует подгонки существующих систем и инструментов под работу небольшими партиями. Первые фабрики Toyota по указанию Сигео Сингоза пустили систему быстрой переналадки под девизом: «Замени за минуту либо умри!». В результате правильной организации процесс настройки станков, отнимавший ранее несколько часов, сократился до 10-ти минут, при этом, рабочие трудились в прежнем темпе. Таким образом, поработав над сокращением «времени переключения», Тойота наладила бесперебойное производство автомобилей небольшими партиями, а также значительно расширила ассортимент. Разработчики не пытались спроектировать автомобили абсолютно одинаковыми, поскольку не были заинтересованы в экономии масштабов, движущей массовым производством. Благодаря индивидуальному подходу Тойота быстро заняла лидирующие позиции на специализированных авторынках. Постепенно вступая в конкуренцию с массовыми производителями, к началу 2008 года концерн заработал репутацию крупнейшего в мире автопроизводителя.
Именно в цехах завода Тойота появился знаменитый «андон», позволяющий каждому рабочему оперативно уведомлять руководство о выявленной проблеме и даже остановить все производство, если не получается быстро устранить обнаруженный баг. Может показаться, что конвейер работает лучше, когда движется плавно, доставляя к концу линии готовые автомобили. «Андон» же прерывает последовательные этапы изготовления и конвейер нередко приостанавливает свою работу. Удивительно, но быстрое обнаружение и ликвидация выявленного дефекта лишь повышает эффективность работы конвейера. Соответственно, процесс непрерывного устранения брака выгоден и для репутации компании Toyota, и для конечного потребителя. Именно в силу использования подхода бережливого производства концерн Тойота держит планку высочайшего качества производимой продукции, поставляя на рынок автомобили доступной ценовой политики.
